什么是战略读后感
什么是战略读后感
《什么是战略》是2010年机械工业出版社出版的图书，作者是（美）杰克·特劳特（Jack Trout）。该书讲述了什么是商业竞争中真正的战略，以及如何做出战略，并有效实施。以下是小编整理的什么是战略读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
什么是战略读后感篇1
曾经被人问到这样的问题：方向重要？还是方式重要？我回答是：方向重要，方向是目标，是未来，是一种战略；方式是方法，是实现战略的过程和工具，是一种战术。没有战略思维指导下的战术，很容易南辕北辙，战术越纯熟精炼，距离目标就越远。不考虑战术的战略思维，很容易闭门造车，纸上谈兵，不切实际，即使方向对了，战略也只是空中楼阁。这是我对战略和战术最初的理解。
那什么是战略呢？古今中外对于战略下过定义的人很多。到目前为止没有一个特别统一的战略定义。那就先看几个定义。
杰克·特劳特定义的战略：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即鲜明的品牌形象。
罗辑思维中的战略：战略是先承认自己生活在一个均衡的格局当中，然后推动一个均衡点向下一个均衡点转化，在转化的过程中，希望自己在下一个均衡点的优势稍微大一点点。
韦氏词典的战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前作出部署，调动军队进入最具优势的位置。
百度百科的战略：战略，是一种从全局考虑谋划以实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。战略是一种长远的规划，远大的目标。
我想大部分人对战略的理解更倾向于百度百科的定义。而我，从公司的角度看，喜欢杰克·特劳特的战略定义；从生活的角度看，喜欢罗辑思维的战略定义；从军事的角度，更喜欢韦氏词典的战略定义。当然他们的定义并不仅仅是适用于企业、生活和军事，而是互补共通的。杰克·特劳特在书中描述的战略特质，我想可以应用到企业、生活和军事的很多方面，不仅仅是创造一个品牌时可以使用，提高生活质量，让自己拥有一个富足的人生也一样需要。下面分享一下杰克·特劳特的战略特质。
战略就是生存之道。大竞争时代下的商业，产品、品牌、品类持续分化，分化定律推动了选择的增长。一个家庭满足生活需要的SKU只有80-100个，而规模化超市的SKU高达4万多个，那我们怎么从4万多的商品中选择我们需要的80多个SKU呢。而且，商业世界的分化仍在继续。而另一个角度，全球的人口还在增长，而就业岗位尤其是好的就业岗位更如数家珍，我们怎么能在激烈的竞争中挤到人流的前四分之一呢。不管是商业还是生活工作，都面临着强大的“选择暴力”。这一切的背后需要战略思维的支撑和指引。凯迪拉克的宣传语这样描述：所有的伟大源自一个勇敢的开始。而我认为这个开始就是战略思维。
战略就是建立认知。定位是如何在顾客的心智资源中实施差异化，使品牌进入消费者心智并占有一席之地。未来商业的竞争最猛烈的火力应该从价格、渠道中转移到消费者心智上来，这将成为未来的主战场。IP的打造，品牌人格化的兴起，都是拉开架势，开启了新的战争模式：一场关于心智高地的战争。而品牌人格化就是赋予产品人格魅力而带来的信任和爱。
未来新兴中产阶级的崛起将掀起新一轮的消费升级，消费升级的本质是认知的升级，而未来80、90甚至是00后将成为这群新中产的主要力量，这群消费者的个性化需求及轻奢倾向，将决定未来商业的竞争模式，新兴品牌也好，传统品牌也好，不能有效快速占领这群消费力量心智的产品，终将渐渐退出舞台而被遗忘在角落里。
战略就是与众不同。在大竞争时代，唯一的成功渠道就是进入消费者心智，而进入顾客心智的唯一方式，就是与众不同。不管是从质量、包装、客户服务、消费者体验、功能等哪个方面，只要找出一个强差异化的地方，然后挖掘差异化的深度，才有可能创造一个新的品类，在这个品类树立自己的领导者地位。比如，JEEP就从众多的轿车中脱颖而出，成为越野车中独特的品类，而且树立了自己的品类地位。在生活中有同样的相似性，如果有某方面特长的人，在职场上获得的机会就比各方面都很平庸的人多很多。
战略就是打败对手。商业是场战争，我们的目的就是获胜。在此我只想摘取书中的一句话来提醒自己：如果你真那么聪明，为什么你不富有？
战略就是选择焦点。在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准一个目标。此时，公司所有的资源需要“孤注一掷”的砸向这个目标，以确保在时间和空间的交叉点上，公司拥有绝对的兵力优势。因为兵力原则是战争的第一原则。谁能在最短的时间内调集最多的兵力，才能获胜。阳光只能普照大地，而只有激光可以穿透钢铁。
战略就是追求简单。人性是懒惰的.，心智也是一样，不喜欢复杂的东西，更记不住复杂的东西。所以不管是品牌名字、LOGO、品牌形象都要力求简单，简单才能更好的传播。这个观点让我想起朴树、小柯，他们原来的名字都非常复杂难写，高晓松为了让更多的歌迷便于记忆，就把他们的名字改成了朴树、小柯。品牌的思维就是在不影响其本质和审美的情况下，尽可能简单。
战略就是领导方向。领导的角色就是引领方向。看到过很多这样的例子，一个濒临破产的企业就是换了一个领导人，就很快扭亏为盈并且成为行业领导者。一个企业最宝贵的财富应该是人才，而一个企业最佳的资源就是卓越的领导力量。一件事情、一个企业能不能做成功，关键是谁在做。
战略就是实事求是。企业越大，增长速度越快，就越容易造成领导者的膨胀。领导者的个人膨胀会激增很多不必要的泡沫，这些泡沫会让你实际越走越远。任何违背事实，建立在泡沫上的战略，均不会落地。
战术更像下象棋，必有输赢，是一种我的胜利必须建立在他人失败基础上的零和思维；战略更像下围棋，比的是在某个关键点，谁的优势更明显一些，是非零和思维。在未来的竞争中，坚持双赢思维，想方设法找到一个互利共赢的第三选择，才是战略的趋势。企业是如此，军事是如此，人生也是如此。
什么是战略读后感篇2
我们都在探讨战略，那么战略究竟是什么？怎么样的经营活动可以称为战略？战略又如何让企业可以持续保证竞争的优越性？下面基于材料的理解，试着做了如下的一些总结。
第一、战略不是运营效益。
提高运营效益环节各个企业是可以相似和通用的，运营效益高意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益所包括的运营活动包括了任何一种可以使公司更好利用其投入的实践，例如降低次品率或者更快的开发新产品。在企业在达到生产率边界之前，通用运营优化可以提升企业的竞争优势，一旦企业达到生产率边界，改进企业运营并不能寻找到企业自己的竞争优势定位。因为运营效益的最佳实践传播是非常迅速的，所有适用运营效益的运营活动，都可以被竞争间引用和复制，所以运营效益的管理不能替代战略。
第二、战略是建立在独特的运营活动之上
所谓竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，西南航空的战略非常具有代表性，它独特的运营活动包括：
-在中等城市和大城市之间的机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。
-避开大机场、也不设远程航班
-聚焦价格敏感客户
-提供高密度、低价格的机票
要提供这样的服务，它所采用的运营活动包括
-停靠航站楼周转时间只有15分钟，所以飞行小时数就会比竞争对手更多，可以使用更少的飞机提供更多的航班。
-不提供餐饮、指定座位、联运行李和高级仓位服务
--设置自动售票处，
--顾虑客户直接购买，跳过旅行社
--购买统一机型，减低维护成本。
这些运营活动都是区别于其他航空公司的，西南航空公司的实践战略的实质，是将战略定位存在于运营活动中，最终形成自己独特的定位，在市场竞争中利于不败之地。
第三、战略是需要做取舍
企业竞争中，对手抄袭方式包括，第一种方式是仿效业绩卓越者进行重新定位，第二种方式是采用骑墙派的作法，即受益于成功的新定位，同时又能保持其现有的定位。这种没有取舍一定会带来运营活动的冲突。骑墙派典型的失败的例子是大陆航空。在模仿西南航空的过程中又不原因放弃自己原先的运营模式，最终导致经验善，失败告终。
取舍的定位是针对企业自身特征的，不同的取舍，会有不同的运营活动，不能适用于所有的企业，所以取舍能为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍。从这个角度再定义下战略：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
第四、战略是配称
战略意味着经营活动是一个整体，以战略为中心。建立环环相扣、紧密链接的链条，将模仿者拒之门外。还是以西南航空为例，它提供高便捷、低成本的的航班服务，其最重要的是提供与之配称的运营活动，由于不提供餐饮、指定座位、及行李联程服务，它就省却了一些可能耽搁其他航班的活动。同时西南航空公司还对机场和航班进行了精心的精心挑选，目的是为了避免航班密集而造成航班延误，此外还对航班距离和类型进行了严格的限制，这样它就可以适用统一的737机型。
这些配称，让西南航空公司的各运营活动相互补充，创造了真正的经济价值，创造了竞争优势和盈利能力的方式。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
最后归纳下，什么是战略，即：战略不是运营效益、战略是建立在独特的运营活动之上、战略是需要做取舍、战略是配称。
什么是战略读后感篇3
美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章-《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔下读过之后，认为迈克尔·波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。
迈克尔·波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。
“战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种:局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处;既互相对立，也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义:第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的究竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。
文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出:把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛玻因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出:把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛玻竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。
提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”;除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们:企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
